Prospectar cenários futuros é uma das mais antigas e intrigantes necessidades humanas. Aquele que ANTECIPA AS TENDÊNCIAS e age pro-ativamente, tem muito mais chances de sucesso que os concorrentes.

O estudo dos cenários prospectivos é uma das ferramentas mais adequadas para a definição das estratégias em ambientes turbulentos e incertos. Embora a prospectiva não se proponha eliminar essas incertezas, aponta meios de reduzí-las, possibilitando tomadas de decisão fundamentadas em futuros hipotéticos.

“O desejo de conhecer o futuro existe desde o início da humanidade. Em distintas épocas da história, tem-se notícia de governantes à cata dessas informações com o objetivo de minimizar o risco de suas decisões.

Marcial e Grumbach

A visão prospectiva estuda diversas possibilidades de futuros plausíveis existentes e prepara as organizações para enfrentá-los, modificá-los ou minimizar os riscos da sua ocorrência.

Cenários vs Estratégias

Toda vez que ministro a aula de Cenários, ou ainda ofereço consultoria, percebo que a maior dificuldade das pessoas é separar cenários de estratégias. Geralmente, as pessoas veem uma situação e já querem sugerir uma estratégia para resolvê-lo. Esse é um dos principais erros, sugerir soluções sem pensar nas variáveis e consequentemente nas incertezas – o ambiente externo é incerto e não controlável.

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Com a construção de cenários múltiplos, uma empresa pode explorar, sistematicamente, as possíveis consequências das incertezas para as suas opções estratégicas.

E com o passar do tempo, muitos estudos surgiram e vários autores escreveram sobre metodologia de cenários e, venho adaptando alguns dos métodos que acredito serem de mais fácil compreensão e aplicação para uso em minhas aulas.  Minhas maiores inspirações, vêm de Schwartz (1998) e de Stollenwerk (1998) que seguem:

Método GBN

O método GBN (Global Business Network), onde Schwartz (1998) fornece subsídios para decisões estratégicas mais acertadas e abrangentes, configurando-se num processo de aprendizagem organizacional constante. A figura 1 apresenta o fluxo do processo:

Método de Godet

Stollenwerk (1998) analisa evoluções prováveis de variáveis-chave e hipóteses de comportamento dos atores do sistema por meio de interações matemáticas

Os métodos de Godet e da GBN apresentam características similares, mas o que me atrai neles é a questão das análises de macro e microambiente, que são fundamentais para desenvolver o rankeamento das incertezas, pois são as incertezas que cruzadas prospectam possíveis ocorrências de cenários futuros e acabam por gerar os cenários que chamamos de:

– possíveis, onde podemos nos fazer a pergunta: e se? Ou seja, são aqueles que a imaginação permitir alcançar;

–  plausíveis, que são aqueles que estão dentro dos limites da organização com relação a tempo e recursos e,

– desejáveis, que são aqueles que desejamos alcançar; que atendem aos nossos anseios e expectativas.

O cenário mais provável

A opção estratégica mais comumente adotada pelas empresas é apostar no cenário mais provável dentre os listados anteriormente. Muitas empresas, além de apostar no cenário mais provável, também flexibilizam sua estratégia, uma vez que se recomenda que se pense global mas se atue local.

Uma das maiores contribuições dos estudos de futuro para uma empresa é o aprendizado. O processo pelo qual as equipes passam para elaborar cenários futuros propicia uma mudança nos seus mapas mentais em relação à empresa em que trabalham  e também, quanto aos mercados e aos concorrentes. Esse processo facilita a adaptação à nova realidade, que está constantemente mudando.

Quem não se adapta, não sobrevive

A empresa tem como desafio perceber e reagir às mudanças do ambiente antes de uma crise. Para que possa reagir, entretanto, deve ter conhecimento de si e do ambiente em que atua. Logo, a sensibilidade ao meio ambiente passa a representar a capacidade da empresa de aprender e se adaptar.

O planejamento com base em cenários deve ser encarado como uma ferramenta para que a empresa aprenda a vislumbrar os futuros possíveis; a construir  as “memórias” deles, e a preparar-se para eles, e não como um ato para minorar as incertezas por meio de previsões, como geralmente ocorre.

O necessário para desenvolver cenários futuroas de maneira adequada e tornar a ferramenta seja eficiente

1- Conhecer muito bem o seu negócio (mercado, consumidores, concorrentes, produtos, serviços, tendências, etc)

2- Conhecer as variáveis externas PESTALD (Política, Economia, Sócio Cultura, Tecnologia, Ambiente, Legislação, Demografia) e seus impactos;

3- Elencar e pontuar as quais variáveis impactam mais no seu negócio;

4- Traçar ações para resolver os impactos pessimistas e claro, para manter os otimistas.

5 – Traçar estratégias (use o 5W2h), porque lembre-se sempre que: estratégias geram custos e estes que definem a tomada de decisão.

Bom, agora que você já conhece um pouco mais da ferramenta, já pode pensar nos cenários que impactam no seu negócio. Mas olhem, eu asseguro que a ferramenta é excelente para pensar cenários para a vida pessoal também.

E quais seriam os atributos para um bom cenário futuro? Eles devem apresentar:

• PERTINÊNCIA: Deve guardar relação com o tema em estudo.
• COERÊNCIA INTERNA: Eventos de um mesmo cenário não podem ser conflitantes.
• PLAUSIBILIDADE: Eventos factíveis de ocorrerem.
• COMUNICABILIDADE: Fácil entendimento.

Só para reforçar, a grande parte dos empresários alega falta de tempo para “pensar” cenários, então poucos são aqueles que utilizam a ferramenta, o que me permite afirmar que utilizar a metodologia de cenários lhe proporcionará um diferencial no mercado.

Então, o que você está esperando?